こんにちは。
今井 孝です。
今回のテーマは「社内ベンチャー制度」です。
ボクは大手IT企業のサラリーマン時代に、
新規事業のプロジェクトリーダーになりました。
3年かかりましたが、なんとかその新規事業が立ち上がって、
光栄なことに「事業部長表彰」をもらうことができました。
この社内起業家の経験が、自分で起業するための大きな自信になったことは間違いありません。
この新規事業プロジェクトの中で、本当にいろんなことを経験しました。
ビジネスとは何ぞやということはもとより、組織の中での立ち居振る舞いなど、
さまざまなことを学びました。
今はひとり起業の支援をやっていますので、そちらが専門ですが、
大企業の中での新規事業の立ち上げについても、かなり多くのことを体験しました。
ボクがそのプロジェクトを進めているちょうどそのころ、
会社で「社内ベンチャー制度」がスタートしました。
これはチャンスと思い、ボクもこの制度を利用して、プロジェクトを前に進めました。
と言っても、完全に制度を活用したわけではなく、
制度をちょっと利用して研究開発費を数百万円ゲットしただけです。
このあたり、けっこう泥くさい予算の確保＆やりくりの話です。
ぶっちゃけ、すべてこの社内ベンチャー制度を使ってプロジェクトを進めていたら、
かなり煩雑な手続きが必要だし、時間はかかるし、
それだったら事業部の予算でやったほうが良いんじゃないの？という感じでした。
実際、新規事業というのは、企業内であっても個人の起業であっても
カッコ良く綺麗に立ち上がるものではありません。
最初は泥縄で進んでいくものです。
ましてや、「社内ベンチャー制度」という見た目だけしっかりした仕組みを用意しても、
想像しているようにスムーズには物事は運びません。
下手したら誰もその制度を使わない、なんてことになります。
これが多くの会社の現実でしょう。
ボクがいた会社でも、社内ベンチャー制度を使って新規事業が成功したとか、
子会社ができたなんて実績はできませんでした。
（後述しますが、1社だけ無理やり作られた子会社はありましたが）
社内ベンチャー制度がなかなかうまく行かないというのは、
ボクの出身会社だけの話ではありません。
ボクは独立起業してから一時期は、大企業や中堅企業の新規事業のコンサルティングもしていました。
ですので、オープンセミナーや研修をしたりして、何社かの実態を見ることができました。
やはり、「社内ベンチャー制度」を導入していて、順調に行っている会社はありませんでした。
あなたも社内ベンチャー制度から大成功した新規ビジネスやベンチャー企業が生まれたという話は、
一部の有名企業以外ではあまり聞かないのではないでしょうか？
逆に、この制度を導入したことで、社内でトラブルになっている会社すらありました。
さぁ、いったいどういうトラブルなのか？
今回は、その「社内ベンチャー制度」についてボクの経験談も交えて解説していきます。
テーマは、「社内起業が成功しない５つの原因」です。
「なぜ社内ベンチャーは生まれないのか？」という疑問のお持ちの方に
実情をお伝えすることが出来ればと思っています。
※長文を読むのが苦手な方は、YouTubeを聞き流してください。
社内ベンチャー制度とは？
まず、言葉の定義から。
「社内ベンチャー制度」とは、企業内で新しいビジネスのアイデアを募り、
良いアイデアに対して会社から一定の資金を提供して、
社員に新規事業に挑戦させるというものです。
検証の結果、採算が取れる見込みがあれば、子会社として独立させることもあります。
新規事業の企画が通れば、検討のための予算が渡されます。
その予算で事業の企画を練ったりマーケティング調査を行ったりします。
その調査の結果を踏まえて、さらに予算を付けるか、それとも企画をボツにするか
という判断がされます。
そのような形で、企画を段階的に審査して、可能性のある企画にはどんどん予算を投下していくわけです。
最初は机上で企画を練るだけなので人件費程度の予算です。
しかし、リサーチの費用や、プロトタイプの開発費など、段階ごとに予算が多く投入されていきます。
このあたりの詳細は会社によってさまざまですが、基本的には新しいビジネスにチャレンジすることを会社として正式に認め、予算も提供するというしくみです。
社内ベンチャー制度を導入してよく起こる問題・トラブル
ここでは、社内ベンチャー制度を導入することで
起こりがちなトラブル・問題についてご紹介していきます。
実際に社内ベンチャー制度を導入したことがある会社の関係者の方々にとっては
「あるある」だと思います。
ご経験のある方は、ニヤリとしながら読んで頂ければ幸いです。
１．本気でやる人が出てこない
基本的に「サラリーマン」は安定志向が強いので、
社内ベンチャー制度が整ったとしても
「チャレンジしよう！」という人はあまり出てきません。
原因は後でご紹介しますが、会
社全体が「笛吹けども踊らず」という感じになり、
社内ベンチャー制度を導入しても本気でやる人が出てこない、
というのはよくある問題です。
制度を社内で周知したのに、1週間経っても2週間経っても、
誰も企画に応募してこないという状況に陥る会社は
少なくないのではないでしょうか？
こうなると、関係者にとっては頭の痛い問題です。
「社長が制度を導入したのに応募が１件もないのは少しマズいぞ」
という雰囲気になってくるわけです。
２．現場と管理部門で対立が起こる
現場というのは忙しいものです。
営業部門の人は日々営業したり、開発部門の人は目先の開発をしたりしています。
日々の業務に追われ、目先の成果で上司からもお客様からも評価されます。
ですので、社内ベンチャー制度と言っても、現実味を感じることができません。
一方で、管理部門の人は現実のビジネスと言うよりは、
資料の綺麗さや、ルールや概念的なこと、あとは建前上の「数字」を気にする傾向があります。
その数字に現実味がなくてもです。
これは、管理部門の人たちが悪いわけではなく、
サラリーマンが自分が評価されるかどうかで物事を判断するのは
至極普通のことです。
ですので、社長の発案で社内ベンチャー制度を導入しようという話になると、
管理部門の人は、現場がどうか、現実的にどうかということは気にしません。
とにかく言われたように仕組みを作り、現状に関係なくしくみを作り運用し始めます。
そして、管理部門の人が現場の営業や開発部門の人に、
「社内ベンチャー制度、誰か応募してくれよ。
今月、応募のノルマが10個で、達成しないと、俺の評価が下がるんだよ」
などとお願いをしたりします。
現場の営業や開発部門の人からすると、ただのお遊びにしか思えません。
ですので、「そんな儲からないことに使う時間はない」「管理部門の遊びに付き合ってられない」と、
軽くあしらってしまいます。
しかし、管理部門の人たちは現実に売上が上がることより、自分の評価が気になります。
そこで、営業や開発の人に、
「決められてるんだからやってくれよ」
というような感じで、頭ごなしに伝えて、
対立が発生するということが起こってしまうわけです。
３．制度が形骸化して数字だけ達成される
さて、待てども待てども応募がないという状況が続くと、
管理部門の人たちも焦り出します。
そして、強権を発動することもあります。
つまり、
「社内ベンチャー制度に何件応募すること」
「特許のアイデアを何件出すこと」
などということを各部門にノルマとして課すわけです。
これは、各部門とも逃げられません。
なぜなら、管理部門の発案とは言え、形式上は社長命令だからです。
こうなると、現場の部門の人たちも協力せざるを得なくなってきます。
しかし、本気で新規事業に取り組むわけではありません。
自分の部署の新入社員や若手社員に丸投げされます。
「営業部で２つ出さないといけないみたいなんだよ」
「君と君で１つずつ考えてきてくれ」
という感じで、とりあえず新入社員や若手社員にやらせます。
そして、新入社員がとりあえず企画書を書いて提出し
、「はい、出しました。」と数字だけが達成されるわけです。
もちろん、本人は本気でやる気はないので、大した企画ではありません。
まさに制度の形骸化が起こるわけです。
４．自社のビジネスモデルに合わない企画が出る
ここまでご説明した通り、数字が達成されるだけのためにアイデアや企画が出ますので、
基本的に中味はあまり考えられていません。
そうすると、現在のビジネスと合わないものがたくさん応募されます。
例えば、会社はBtoBのビジネスをやっているのに、いきなりBtoCのビジネスのアイデアが出てきたりします。
既存事業とは、まったくシナジー効果を生まない事業や、会社の強みを活用しないビジネスのアイデアがたくさん集まったとしても、ボツになることがほとんどです。
そのような状況に管理部門の人は「あ～どうしようかな弱ったなぁ」と悩みます。
５．最初の１件だけ無理やり子会社化してそのうち解散する
「社内ベンチャー制度、始めました！」
と大きい会社であればプレスリリースを出すこともあるでしょう。
「わが社はこんなに先進的なことに取り組んでいます」
というようなアピールを世間にするのが目的です。
しかし、そのプレスリリースからしばらくすると、
マスコミ関係者の人たちも、記事を読んだ人たちも、
「社内ベンチャーは、実際に立ち上がったのだろうか？」
と疑問に思います。
実際にマスコミにインタビューなどをされると、
管理部門の人や経営陣が返答に困るわけです。
だいたいの会社で、うまく行く社内ベンチャーはないからです。
「1つぐらいベンチャー企業が子会社として立ち上がってないと格好悪いぞ」
ということで、それほど大したアイディアでなくても、無理やり1社ぐらいは
社内ベンチャー制度で企画を通してしまって子会社をつくる、
というようなことにするわけです。
ですが、子会社を任された人も本気でやる人ではありません。
売上がぜんぜん上がらなくて、3，4年ぐらいで
知らないうちに解散しているというオチになります。
もちろん、そういったことは小さなニュースなので、
まったくマスコミには取り上げられません。
６．目立つためだけに制度を活用する人が出てくる
会社の社員の中には、企画書を作ることだけがすごい人がいます。
センスの良いスライドを作るのがとてもうまい！
きれいな資料を作って、プレゼンもとても上手で、
「仕事できそう！！」という人です。
しかし、中味もやる気も起業家とはかけ離れていて、
まさにサラリーマンとして社内で評価されることにかけてだけ、
ズバ抜けて優秀だったりします。
もし、そういう人が本気でベンチャーキャピタルにプレゼンをしたとしても、
相手にされないことでしょう。
すぐに見抜かれてしまうからです。
しかし、新規事業に疎い管理部門や経営陣の方々にプレゼンをしたら
「結構コイツ、やる気あるじゃないか！」
と思われたりします。
それで社内ベンチャーのプロジェクトがスタートし、予算がついて
社内でチームを持てたりします。
それで２，３年色々取り組んでみるわけです。
企画を作りました。
プロトタイプを開発しました。
他社と組んで実証実験を始めました。
こういうビジネスモデルでやっていきます。
etc.
そういった華々しい活躍を２、３年やっていきます。
そして、そのプロセスは先進的で興味深いので、社内でけっこう取り上げられます。
そして評価されて表彰されたりします。
しかし、その人は本気でそのビジネスをやるつもりがなく、
とりあえず予算を確保してプロトタイプを作って実証実験をする。
そこまでを華々しくやってしまうということを形式上行います。
それで結局最後どうなるか？
「フィージビリティスタディ（検証実験）の結果を検討して、
この事業はやはり採算をとるのが難しいということが分かりました」
というような、もっともらしい報告を発表して終わりにするわけです。
カッコよく、
「残念ながら、撤退します」
と。
本気で取り組んでいたのならいいのですが、そもそも本気でやるつもりがないのであれば、
本当に予算の無駄遣いです。
３年ぐらい好きなことをして、自分の評価も上げられて、
「また次に行きたい部署に異動しよう！」という人には良い遊び道具です。
また、「定年前だから華々しく好きなことをやってしまおう！」という人にとっても、
花道を飾るためだけの形式的なプロジェクトに過ぎません。
たまに、そういう人もいるので注意してください。
いかがだったでしょうか？
実際に、社内ベンチャー制度を導入している会社の方々にとっては、
あるあるな状況ではないでしょうか。
それではこういう社内ベンチャーの仕組みがうまくいかない原因は何なのか？
これから解説していきたいと思います。
社内ベンチャー制度で社内起業が成功しない５つの原因
１．チャレンジするメリットが少ない
そもそも「サラリーマン」というのは、基本的に安定志向の人が多いわけです。
新しいことをやるために入社したわけではありません。
ですから「新しいことをやれ」とか「社内ベンチャーに応募しなさい」と言われても、
嫌がるのが普通です。
そういうモチベーションの人たちがほとんどなのに、
社内ベンチャー制度に応募してもほとんど評価されない、
つまりメリットがない、ということにやはり問題があります。
管理部門の人からは「誰かベンチャー制度に応募してくれ」というわけですが、
営業部門や開発部門の人にとっては本業で忙しいわけです。
社内ベンチャー制度に応募するために企画書をつくるのには、当然ですが、時間がかかります。
毎日、何時間かかかるでしょう。
しかし、会社がその企画書を作る時間を、
きちんと与えてくれるかというと、そんなことはありません。
直属の上司からは「本業は本業できちんとやってくれ」と言われます。
上司は社内ベンチャーに応募することが自分の部署の成績には結びつかないので、
社員を評価をしないし、逆に嫌がります。
社内ベンチャーに挑戦しようとしても、本業もあって時間がない、
上司には評価されないというわけです。
これでは応募するモチベーションはわかないでしょう。
さてもし、応募したアイデアが通ってしまったら、
次は企画段階に入ります。
この段階になれば、上司も
「そのプロジェクトにじっくり時間を使っていいよ」
と なるかというと、
そうではありません。
直属の上司はあいかわらず、「元の仕事もきちんとやってくれよ」と思います。
もちろんそのプロジェクト用の予算が少し出ますし、自分の給料の何割かもその予算から出ます。
ですので、会社にいる時間をそこに充てても良いはずです。
しかし、上司はあまり良い顔をしません。
結局は本業も忙しいままだし、新規事業で忙しくなるし、評価は上がらないし、
いったい何をしてるんだろう？という気持になってくるわけです。
最終的に自分の立ち上げたベンチャーがうまくいけば良いのですが、
それまでは本当にメリットがありません。
とにかく目先のメリットが全くないので、社内ベンチャー制度に応募する気にはなりません。
逆にノルマになってしまっていて仕方なく応募するだけ、という感じになってしまうわけです。
２．新規事業の企画を評価できる人がいない
社内ベンチャー制度で応募してきたアイデアを誰が評価するのかというと、
担当している会社役員や、その前の段階は管理部門の人かもしれません。
新規事業というものを大抵経験したことがない人ばかりでしょう。
そういう方たちが評価をするので、成功しそうかどうか判断ができません。
外部にコンサルティングをお願いする会社もあるでしょうが、結構難しいと思います。
新規事業というのは資料だけでは分かりません。
膨大なスライドを作っても、説明がうまくても、そのビジネスがうまくいくかということには
関係ありません。
現実の世界では、ビジネスが成功するかどうかというのは、
そのビジネスをやる人が本気かどうかに大きく左右されます。
事業のアイデアよりも、本人が本気でその事業をやりたいのかどうかの方が重要なわけです。
ベンチャーキャピタルの人やエンジェル投資家というのは、実際はそこを見ています。
しかし、社内ベンチャー制度に関わる人で、起業家を評価できる人は
結構少ないのではないでしょうか。
評価する人の「人を見る目」がそれほど養われていないので、
とりあえず通してしまう、みたいなことになってしまいます。
そして、たまにアピールだけがうまい人が出てきて、
その企画が採用されてどんどん予算を使ってしまう、
なんてことになります。
多くの場合、社内ベンチャー制度では、単にアイデアだけを集めてます。
やる気のある人を集めていないのです。
そして、そこを理解していて、人を評価できる人もいない
というわけです。
３．会社の中にリソースがあるようで使えない
やはりビジネスを進めるにあたって必要なのはリソースです。
つまりお金、作業するパソコンやサーバーなどの設備、技術を持った人
などです。
お金がない、人がいない、技術がないなど、そういう状況に陥ると
なかなかビジネスは進みません。
社内ベンチャー制度をやるような会社というのは、多くの場合、大企業です。
予算もある程度あり、優秀な人がたくさんいます。
ですので、探せば社内に使われていない機器などはたくさんあると思います。
研究用のパソコンやいろんな物が実は余っていることが多いです。
ある部署の予算が年度末に余っている、なんてこともよくあります。
しかし、これがなかなかうまく活用できません。
なぜかというと、部門間の横のつながりがないので、
せっかく予算や技術やスキルを持った人が余っていたとしても、
そういうことにすら気づかないからです。
また、必要なリソースがが余っていても「あの部署に借りに行こう」となりません。
情報があったとしても付き合いがなければ、
「あの部署の人には借りにくいなぁ」となってしまいます。
私の場合は、この横のつながりにけっこう助けられました。
私が新規事業をやっていたときは、社内のいろんなリソースを使わせてもらいました。
普段の予算が使えないので、こっそり他部門からサーバーを貸してもらったり、
協力会社の新入社員を育成する代わりにプロジェクトを手伝ってもらったり、
いろんなやりくりをしながら新規事業を進めていきました。
その経験を通じて、
「けっこう大企業には、機械・設備、人、予算などのリソースは余ってるんだな」
と感じました。
しかし、これはボクがラッキーだったと思います。
たまたま横のつながりで、いろんなものを貸してくれたり、
人を派遣してもらえたわけです。
これは普段の横のつながりがないとなかなか難しいことだと思います。
会社が大きくなればなるほど、タコつぼ状態になって横のつながりがありませんので、
せっかく良いことを他の部署のが知っていても自分は知ることができません。
ですから、たくさんのリソースがあふれているように見えて、
うまく使えないことになるのです。
せっかく社内にリソースがたくさんあっても、
社内ベンチャーや新規事業というのがなかなか進まないというわけです。
４．いちいち時間がかかる
会社が大きくなればなるほど、
手続きなどの本質的でないことに時間がかかります。
大企業の社内ベンチャー制度だと、
頻繁に会議をして、資料を作って、次の承認をもらって、という
煩わしい作業が膨大に発生してしまいます。
事業を進めるためにではなく、会議のための資料作りに時間がかかる、
などということになってしまいます。
そして先ほどのリソースに関することですが、
「他の部署の応援が欲しい」
「他部門から人を派遣してほしい」
「設備を使わせてほしい」
「アイデアをもう少し聞きたい」
などという、横のつながりがあればすぐできてしまう小さなことでも、
上司を通してお願いに行って、そのために逐一資料を作って、
などという作業が発生してしまいます。
そんなことをしているとあっという間に
２、３日経ってしまう、いつの間にか１週間も経ってしまった
ということになります。
そういうことを繰り返していたら何もせずに１か月経っていた、
というのが大きな会社での時間の進み方です。
とにかく手続きにつぐ手続きで時間がかかります。
小さな規模でビジネスしている人は手続きなどほとんど関係がないので、
毎日ビジネスに関わることだけができます。
これではスピードの差が歴然としています。
ですので、社内ベンチャーを進めて１年ぐらい経った時に、
「すでに他社がビジネスを始めました」というようなことになり、
「事業を始めるのが少し遅かったですね」ということで 、
そのプロジェクトが終了するということもよくあります。
５．制度だけ作り、人材育成をしていない
社内ベンチャーに取り組むのであれば、
起業家精神を持った人を社内で育てる必要があります。
また、自社に合ったビジネスモデルはどういうものか？ということも
きちんと教育して理解してもらわなければなりません。
そういった基本的なことを教えないまま、
制度だけを作って「社内ベンチャーに応募してください」と言われても、
社員は知識もやる気もない状態で応募しないといけないわけですから、
ほとんどうまくいきません。
そのような会社の制度に応募してうまくいく人というのは、もともと自分で勉強している人です。
そのような優秀な人に頼ってしまっている状態なのです。
ですので、もし本気で社内ベンチャーを立ち上げたいのでしたら、
そのための教育を事前にしておく必要があります。
「新しくビジネスを立ち上げるとはどういうことなのか？ 」
「起業家精神とはなんなのか？」
というような、新規事業に取り組む際の心構えを伝え、
社内起業にチャレンジする人を育てなければなりません。
また一方で、それを支える人の心構えも必要です。
「 本業が忙しいから社内ベンチャーはあいつらが勝手にやってればいい」というような
雰囲気があると、
プロジェクトメンバーが孤立してしまって、
すぐ断念して撤退してしまうことになります。
そうではなく、
次の時代の収入源を作るために社内ベンチャーが必要であること、
それに取り組んでいる人たちを全社で応援する必要がある、
ということも教育もしないといけません。
そして社内ベンチャーをする人たちが
賞賛される雰囲気や文化をつくっていくことが必要なのです。
「応援しよう！」という気持ちが他の人にないと
なかなかうまく進みません。
新規事業というものは、小さな赤ちゃんのようなものです。
小さく生まれたアイデアを大事に大事に扱って、大きなビジネスに育てていくようなものです。
そうでなければ、最初の小さなアイデアや企画は、あっという間に死んでしまいます。
インキュベーションというのはまさにそのようなものなのです。
ですので、プロジェクトメンバーだけでなく、会社全体の応援が
必要不可欠なのです。
子供たちを地域社会で育てるような感じで、
ベンチャーの種を会社全体で育てるというような雰囲気がないと
なかなか育ちません。
そういう文化を作るためにも教育がすごく重要だということです。
社内ベンチャー制度が成功している企業はなにが違うのか？
世の中には数は少ないかもしれませんが、社内ベンチャー制度が
ちゃんと機能している会社もあります。
商社であったり、IT企業であったり、何社かはうまく行っているように見えます。
そういう会社は何がちがうのでしょうか？
チャレンジ精神のある人材を集めている
それは、一言で言えば、
新しいことにチャレンジする人材を確保している、
ということです。
事業のアイデアを募集するのではなく、
新しいことに挑戦したい人を募るのが社内ベンチャー制度です。
そのためには、そもそもそういう人材が社内に存在しなければなりません。
制度がうまく行っている会社は、採用の段階から
新しいことにチャレンジする人が集まるようになっています。
会社の成り立ちやそもそもの事業の性格からして、
新しいことをやりたい好奇心旺盛な人が応募してくるということもあるでしょう。
そもそも起業することを前提に、その会社で修行したいと言う人もたくさんいます。
そもそも新しいものを開発し続けるような企業である、ということもその原因かもしれません。
例えば、IT系のビジネスの場合、サービスのライフサイクルが短いため、
既存事業の収益が数年で悪化することもよくあります。
ですので、常に新規事業に取り組むことが必須です。
そういう会社の場合は、ビジネスを立ち上げることは特別なことではありません。
そういうものだと思って、社員も入社してきます。
また、多くの社員がそういう会社のあり方に慣れていますので、
新規事業に取り組む人を普通にサポートできます。
このように、新しいことに挑戦したいし、それが当たり前だという人たちが集まっているので、
社内ベンチャー制度もしくみとしてちゃんと機能するわけです。
本人のマインドが9割
というわけで、
社内ベンチャー制度というのは、制度を用意したからと言って、
それだけで新規事業がどんどん生まれるモノではありません。
社内ベンチャーであっても、スモールビジネスのひとり起業であっても、結局は本人のマインドの問題です。
それが9割と言っても過言ではありません。
ただし、この起業家マインドというものは、生まれつきものではありません。
学ぶこともできます。
起業家マインドとは、
「どんなリスクがあっても飛び込む無謀さ」
のように解釈する人も多いのですが、
そうではありません。
もちろん、輝かしい未来のために意気揚々と突き進んでいくわけですが、
一方でしっかりとリスクを判断しつつ、着実に前進していくしたたかさも持っています。
けっして無謀なのではなく、リスクをコントロールしながらも、可能な限り前に進んでいきます。
いきなり大きなことにチャレンジするのではなく、
テストを繰り返しながら少しずつ可能性を広げていきます。
つまり、起業や新規事業は無謀なマインドを持った人間のギャンブルではなく、
成功を見つけるまで試行錯誤しつづける着実な取り組みなのです。
（起業の試行錯誤の回数を増やす方法に関しては、
拙著『起業1年目の教科書』シリーズに詳しい）
まとめ
最後までお読みいただき、ありがとうございます。
ボクはひとり起業家のサポートを本業にしていますが、
今回のテーマのような社内ベンチャーに挑戦する人も、
どんどん出てきて頂ければと思っています。
社内ベンチャーであればスモールビジネスではできない
大きなことを成し遂げることができます。
そして、日本や世界に大きなインパクトを与えることができると思います。
そういう人たちが次の時代の日本を作るわけです。
ぜひ、新しいことに挑戦して、より良い世の中を実現していきましょう。
